一、 现场改善的主要理念

1.什么是改善

2.改善的主要观念

3.什么是现场和现场改善

二、 现场中心主义

三、 现场管理的金科玉律

四、 现场改善屋：在现场达成QCD

五、 现场改善三原则

六、 现场改善七大重点

1、 工艺流程－流程图

2、 平面布置—意大利面条图

3、 生产平衡率vs.生产充实度

4、 动作要素

5、 搬运的距离、时间和空间

6、 缩短工程或项目的关键路线

7、 人机效率

ð 案例分析

一、 企业的三种经营方式

二、 TPS的基本思想

三、 聚焦增值与消除浪费

四、 现场管理的八大浪费

1、 过多过早生产是最大的浪费

2、 生产现场最常见的浪费——等待

3、 搬运不创造价值

4、 过度加工造成浪费 

5、 库存是万恶之源

6、 最没有价值的工作——动作的浪费

7、 最无效的工作——制造不良的浪费

8、 员工创造力的浪费

五、 TPS的核心理念

六、 精益现场改善与传统现场改善的区别

七、 提高效率与库存降低的方向

八、 缩短生产周期的工作重心

ð 案例分析

第三章  丰田问题解决法（TBP）

第四章  工艺、布局与物流改善

一、 丰田所谓问题

二、 世界五百强问题观

三、 丰田问题解决的十大基本意识

四、 丰田问题解决法（TBP）

1. 明确问题

2. 分解问题

3. 设定目标

4. 把握真因

5. 制定对策

6. 贯彻实施对策

7. 评价结果与过程

8. 巩固成果

五、问题解决常用方法

5W1H、5Why

六、A3报告

ð 案例分析

一、 工艺流程分析

二、 流程经济原则

三、 作业流程原则

四、 现场布局原则

五、 意大利面条图

六、 常见的四种布局

七、 精益布局与传统布局的区别

八、 设备选型与柔性生产

九、 单元生产线的构建 

十、 组装线的设计

十一、 物流配送管理

十二、 工位器具制作

ð 案例分析：

1、工艺流程改善    

2、作业流程改善    

3、人机联合改善

第五章  标准作业

第六章：标杆学习

一、 何谓标准作业

二、 标准作业的前提

三、 标准作业与非标准作业

四、 标准作业三要素

生产节拍/作业顺序/标准手持

五、 标准作业三件套

工序能力表/标准作业组合票/标准作业票

六、 作业管理七大表单说明

七、 标准作业的改善和管理

八、 动作经济的二十个原则

九、 标准作业的改善

ð 案例分析

u 价值流图在工厂持续改善中的应用

u 观察工位标准作业的创新应用

u 精益化布局与物流的实现

u 单元化生产的应用

u 均衡化生产和快速换模                 

u 体验TPM系统在工厂应用

u 看板系统如何应用

u 每个工位上操作工与设备完美匹配            ◆ 量具定制定位、报废箱分类、PM管理中心

u 防差错系统的建立

第七章：5S与目视化

第八章  TPM与快速切换

一、 5S基本概述

二、 打造有序的工作场所

三、 5S推行重点

四、 5S推进的工具与方法

五、 定置管理

六、 目视化管理

七、 目视化管理的方法

八、 5S与目视化的推进

九、 5S与目视化的评估

十、 如何打造一个暴露问题的生产系统

十一、 精益5S与传统5S的区别

ð 案例分析

一、 设备OEE的计算

二、 消除七大损失

三、 自主保全

四、 六源法活动的开展

五、 小组活动的开展与评价

六、 SMED概述

七、 作业分类

八、 快速切换五步法

九、 快速切换项目实施

十、 快速换型的改善方法与技巧

十一、 利用SMED法快速换模/线

ð 案例分析

第九章  突破改善

第十章  组织活化

一、 改善活动实施步骤

二、 现场改善的顺序

三、 何谓突破改善法

四、 两天期突破改善

Ø 两天期突破改善的目标

Ø 两天期突破改善的主要活动形式

Ø 把查核表当作改善工具

五、 精益改善周

精益改善周的目的

精益改善周的策划与开展

六、 蹲点改善的开展技巧

七、 现场改善活动推行成功的十大表单  

ð 案例分析  

一、 现场改善屋的基础

二、 打造学习型组织

三、 现场改善改善的十大准则

四、 改善提案活动概述

五、 改善提案活动的机能

六、 改善提案活动的组织程序

七、 改善提案活动的管理程序

八、 改善提案活动的评价激励机制

九、 改善提案的注意事项

十、 惊吓报告

十一、 QCC活动的开展

十二、 成果分享与形成自律

ð 案例分析